2016年初春，万物复苏的阵阵新意也带来了一个鼓舞人心的消息——昆建公司再次被评为股份公司三级企业“二十强”。这家2003年底从路局分离并入集团公司的重组企业，在经历了市场的洗礼、亏损的煎熬和改革的阵痛之后，迎来了企业发展的蓬勃生机，最终跻身集团公司领头羊，并一直保持强劲的发展势头。笔者有幸与亲身参与这场改革发展奇迹的昆建人促膝长谈，在他们的带领下沿着时间长廊重走文化兴企“长征路”，见证昆建公司演绎“破茧化蝶”的成功蜕变。

“失乐园”困惑

    第一次见到昆建公司工会主席程巧利时，他正伏案提笔，专注的修改文件。一阵招呼寒暄后切入正题，当笔者问到为什么要走“文化兴企”这条路时，高大干练的程主席沉思片刻，点了支烟，充满磁性的声音裹挟着烟雾在空中飘散，一幅昆建公司重组时的景象慢慢浮现了出来……

    重组之初，被推向市场的昆建公司思想观念仍停留在“铁饭碗”时期，经营区域主要集中在云南铁路市场，即便集团公司分劈有外省任务，许多员工也不愿出滇，“面对新的市场和管理模式，员工观念陈旧，思想准备不足，难以适应。加之人才结构、工种结构不合理，技术人员出现了断层现象。”程主席回忆起刚刚重组时昆建公司面临的主辅分离阵痛，以及一系列发展难题，感慨万千，“家低薄，无积累，生产任务严重不饱满，产业结构单一，市场开发能力不足，项目经营效果不理想，实际完成产值低，验工清算项目少，管理费支出较大，生产流动资金极度紧张，连支付工资都十分困难。”说到这，程主席顿了一下，深深地吸了一口气。缺乏共同的价值观、认同感和归属感的企业，各种矛盾和问题又交织叠加，直接导致公司干部员工人心涣散，情绪低落，大家看不到方向，对企业能否焕发生机普遍持怀疑否定态度，信心逐渐消融。“难熬！”

    面对种种尖锐且错综复杂的困难和问题，集团公司认真研究分析昆建公司状况，成立了专门的帮扶工作领导小组，多次深入昆建公司开展调研，帮助破解影响和制约企业发展的困局和历史遗留问题，并于2007年下半年调整充实了昆建公司领导班子。新班子以“弱小要挨欺、落后要挨批”、“家和万事兴”为信条，以“文化兴企”战略为支点，从转变观念、整肃团队、加强项目管理、整章建制、强化考核、加强培训等方面入手，团结带领全体干部员工在困境中负重前进、顽强拼搏，努力扭转被动局面。

困兽之斗思变

    家族的兴旺，靠“家风”传承。企业好比一个大家庭，如何团结重组企业握紧拳头，如何带领昆建公司走出困境，需要的不仅是给一个政策，交一项工程，还是每一个昆建员工的“精气神”，由内而外自愿自发为企业和自身的生存发展付出的一股“劲”。昆建公司领导班子明白，企业是大家的，光靠车头拉，车身不愿意动，再怎么努力最后还是会停滞不前，而如果把企业变成动车组，每一节车厢都有向前的内生动力，何愁企业不能脱困？可是，这股“劲”是什么？这股“劲”又该上哪找？

    “刚开始说到要搞昆建公司特色企业文化的时候，说实话大家心里都没底，很多人不认可，说你吃饭都成问题，还要搞这些‘虚’的，有这功夫出去多争取两个项目回来岂不是更好。” 作为曾经打造昆建特色企业文化的主要执行人之一，程主席笑着谈道，“确实压力很大，阻力也很多。但是转念一想啊，员工没干劲，管理没章法，做事没效率，成本失控制，就算再多给你几个项目，做完后仍然停留在原地，企业能叫有发展吗？我们就是要从这看似虚无的东西里面，找出企业持续发展最根本的源动力！”于是，“虚”的企业文化被提上了日程。

    可是，问题接踵而至。“企业文化”怎么和“盈利”挂钩呢？如何让这看似风马牛不相及的两样东西相互影响，并最终创造价值，“我们曾经很长一段时间也困惑过，迷茫过，企业文化太飘渺，怎么搞？”这一连串的问题，愁坏了当时的文化建设执行团队，“鸡蛋，从外打破是食物，从内打破是生命”。企业发展也是如此，从外打破是压力，从内打破是成长。企业文化就是其内在的主导因素，企业发展就是外在的表现结果。“大道至简，搞清了企业文化和企业发展的内在联系，企业文化建设就算成功了一半”。程主席总结道。

擂鼓扬帆涅槃

    企业文化影响员工的价值观，价值观影响员工的惯性思维，思维决定着员工的行为，行为最终演化成企业的成效。“搞企业文化，其实就是让员工认同企业的价值观。”价值观重塑，是一个漫长的过程，这涉及到管理思想、管理制度、做事方式等方方面面的长期渗透，而最关键的第一步，便是管理哲学，说白了，就是制度设计，有什么样的管理思想，就有什么样的管理制度。

    说干就干，昆建公司以重塑再造优秀企业文化为着力点和突破口，按照“查问题→立理念→定战略→理思路→做培训→强机制→用人才→抓落实→重考核→严奖罚”的基本做法，确立符合企业实际的经营理念、经营策略和工作思路。“为了让广大员工看到昆建搞企业文化的决心和毅力，昆建公司时任领导班子带头垂范，参与晚上的培训并坚持到深夜。”程主席回忆道，“示范作用是很明显的，一时间昆建上下人心鼓舞，对企业文化充满期待。”但期待总归是期待，没有实实在在的成效仍然只是纸上谈兵。

    走到这一步，昆建公司的企业文化建设团队又遇到了新问题，怎么让大家认可并自愿加入进来？“典型突破，榜样引领！”回忆起当时的场景，程主席凑近了一些，斩钉截铁地说到,“我们从核心管理力量和潜在管理力量入手，抓住公司部门和各单位领导团队的状态，就抓住了“昆建的现在”；抓住优秀年轻人成长，就把握了“昆建的将来”。公司以机关部门、各单位班子成员为重点人群，开展了6个周期的执行力系统培训，从认识意识、思维方式、行为方式、管控工具应用等方面，影响管理团队。继而又通过主题培训为载体，建立文化导向、训练执行思维的长效机制，建设从公司到各单位的培训体系，让项目部潜在中坚力量和优秀年轻人参与和接受企业文化建设和培训，你别说，这条路我们走对了。”接受完系统培训后，年轻的项目部领导回到工作岗位后马上就有了改观，不仅带动项目部上上下下抓执行力建设，工作作风有了很大改进不说，项目部的实体工作也在发生积极变化。实实在在的改变，让昆建公司仍然持怀疑态度的人逐步转变了观念，机关部门参与度提高，促进了机关工作作风转变，对培训有消极情绪的项目员工主动要求参与培训工作、唱衰企业文化的声音消失了。

    昆建公司一鼓作气，推出“项目课堂”、“项目员工教育教学履历书”，让项目员工自学自讲，把文化建设延伸到生产一线，在生产经营管理实践中培育、提炼出独具昆建特色的企业精神、价值观念、行为规范、规章制度等文化元素。

贵在坚持

    昆建公司的企业文化形成了闭环，但成功的秘诀不仅于此。俗话说，成功是百分之1的天赋加百分之99的努力，而昆建公司的企业文化，则是百分之1的底蕴加百分之99的坚持。只有年复一年，日复一日的持续影响，才能在员工的思维模式里烙下深深的烙印，才能每每在“关键一步”、“关键一环”、“关键细节”上脱颖而出。

    通过各种培训和宣传引导，深入推进以执行力文化和“家”文化为主线的昆建企业文化建设，用以激发广大员工强烈的使命感和责任感，把员工的智慧和力量汇聚到企业的整体目标上，凝结成推动企业发展的强大动力。

    为此，昆建公司制定企业员工“同心同向”的发展规划，明确提出，要把昆建公司打造成为中国中铁系统和云南省最具竞争力、业内领先的现代企业；确立激励员工共同奋斗的企业使命责任，定位于“奉献建筑精品，造福全社会”，激励全体员工共同为之奋斗；树立凝聚发展共识的企业核心价值观，让员工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分；明确统一员工思想行动的行为准则，挖掘出“学习、执行、守信、效益、感恩”的企业文化核心内涵，时刻提醒大家孝敬父母，尊重同事，关爱企业，感恩客户才能为企业赢得长久的生命力。

    为此，昆建公司转变经营理念，强化管理理念，倡导“十大理念”，引导每个员工以实际行动为企业发展做出积极贡献。这十大理念是：坦诚做人，认真做事；家和万事兴；没有考核的管理是无效的管理；学习才会进步；细节决定成败；多赢才能我赢；对目标不放弃；工作无借口；态度决定一切；效益论英雄。这些理念为解决实际问题提供了指引，也时刻召唤着、引导着、激励着和支配着昆建人一步步走向成功。

    为此，昆建公司以项目团队为关键，以家人文化为重点，筑牢文化基础，大力打造企业执行文化，构建规范实用的管理机制，构建全方位立体化考核体系，树立正确人才观念，创新人才工作机制，完善人才培养机制，加强人才考核和激励机制。特别是以“负责任”、“团队精神”、“结果导向”等西点执行力为核心内容的培训，持续巩固了执行思维的落地。

昆建思考

    在旁人眼中，往往有最客观的自己。与昆建人接触，你能明显感受到一股干劲、一股激情在内心涌动。“他们给我的第一印象，就是办事特别有效率。”长期和昆建公司保持良好沟通合作的物流公司昆明物供站副站长喻晓洁感叹道。

    诚然，“企业兴旺在于管理，管理优劣在于文化”，企业文化是企业发展的深层推动力。昆建公司从弱到强的发展实践中，正是运用了文化管理这一制胜法宝，充分发挥企业文化的导向作用、约束作用、凝聚作用、激励作用和辐射作用，从而增强了企业发展的内在动力，推动企业实现了又好又快发展。

    企业文化要真正发挥作用，离不开强有力的执行，一方面要靠制度的硬性推广，另一方面更要依靠员工的认同和自觉践行。昆建公司不仅建立了刚性约束机制，定期开展监督检查，促进各级组织和广大员工有令必行、有禁则止；更通过一系列有针对性的培训，把责任意识、团队意识、结果意识等植根于员工的思想深处，让员工从被动执行自觉转为主动执行，从而全面提升了企业的执行力，提高了企业的管理效率。

    程主席娓娓道尽昆建文化兴企“长征路”，起身掐灭了手中烟。烟雾散去，回望历程，留下笔者独自思考，当我们谈论企业文化时，我们到底在谈什么？

编辑：冯云骢